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当“招不来”遇上“留不住”。
作者：纳食
来源：纳食（ID：kuaixiao6699）
眼下正值岁末年初，食品饮品行业也已经进入一年中最忙碌也最关键的冲刺期。各大品牌纷纷加码促销、抢占终端货架、冲刺年度销售目标。
然而，与往年的冲量狂欢形成鲜明对比的是，今年的年关似乎显得格外冷清。许多厂家忙着调整组织架构，业务员在盘点生意的同时也在盘点团队：有人离职，有人转行，新人难招，老兵又要走。
一位从业十余年的区域经理在朋友圈写道：“今年春节前最愁的不是任务完不成，而是手下没人可派。”
01
奔跑的人越来越少
在快消品的世界里，有一句老话叫“得终端者得天下。”无论电商平台如何扩张、直播带货多么火热，线下终端依然是决定产品能否真正触达消费者的“最后一公里”。
而撑起这条道路的，正是千千万万活跃在大街小巷的一线业务员。
在与纳食的交谈对话中，某知名饮料品牌的区域业务代表李强是这样描述他的一天的：清晨六七点天刚刚亮就开始从家出发，进行城区内近两百家零售网点的日常拜访。先去仓库取货，然后走访门店，检查陈列、补货、理货、收集竞品信息、处理临期商品……这样一趟跑下来，往往要七八个小时，而且每天的工作节奏几乎固定。
像李强这样的业务员，在快消体系中曾是一个数量极为可观的群体。他们不一定懂得复杂的营销理论，但对哪条街哪家店老板脾气好、哪个时间段进货频率高、哪种赠品最受欢迎，如数家珍。
也正是在无数个“李强”的支撑下，过去几十年，无数个品牌完成了从地方走向全国的扩张之路。
然而，就是这样一群关键角色，近年来却频频“断档”。
“以前招人容易，现在发个招聘信息，一个月都收不到几个有效简历。”一位在河南经营食品代理多年的王总感慨道，“现在最难的不是卖货，是培养新人。老业务员干了七八年，熟悉每一家客户的脾气和账期，知道什么时候该催款、什么时候可以赊账。新来的年轻人，连客户姓什么都记不住，更别提维护关系了。”
还有不少区域经销商反映，过去一个片区配三到四名业务员绰绰有余，现在即便开出更高薪资，也难以凑齐人手。甚至还有一些原本稳定的团队，在年底前突然减员三分之一，导致节前动销计划被迫停滞。
02
为何留不住人？
不是钱的事
这样的现象并非个例，在广东、四川、山东等多地，许多经销商都反映招聘难度显著上升。尤其在三四线城市及县域市场，愿意长期扎根基层、风里来雨里去的年轻人越来越少。许多年轻求职者宁愿选择送外卖、做网约车司机，也不愿成为一线业务员。
原因很简单，送外卖的话时间相对自由，收入透明且即时结算；当业务员则需要长时间在外奔波，绩效考核严苛，薪资结构复杂，而且晋升通道也相对模糊。
这样来看的话，其实可以归结为——“招不来”反映的是外部吸引力的下降，“留不住”则暴露出了内在问题的缺陷。
许多企业也都意识到了这个问题，便尝试着通过提高底薪、优化提成比例、增加福利待遇等方式吸引人才。然而效果并不理想，员工的离职率依然居高不下。
那这是否也就意味着，留住一线业务员的关键，并仅仅不在于金钱激励呢？
一位从业八年的资深业务主管坦言：“我带过几十个新人，最后坚持下来的不到三分之一。很多人不是不能吃苦，而是觉得这份工作看不到未来。你告诉他‘好好干，以后有机会升主管’。但干了一年之后发现这样的话压根就是在画大饼，自然就没动力了。”
想必不少业务员都有这样的同感，虽说自己每天干的活一点不比别人少，但在组织架构中依然处于食物链低端，话语权弱，甚至压根就没有参与决策的机会，在一些上级看来，业务员不过是跑跑市场聊聊天，工作内容毫无门槛与挑战性，却忽略了他们在市场洞察、客户反馈、竞品动态等方面的重要价值。
时间长了，业务员就会产生一种“工具人”的自我评价，没有归属感与成就感，谁还愿意掏心掏肺拼死累活的干下去呢。
除此之外，还有就是管理模式的僵化。
试问哪个业务员没有遇到过“高压＋监控”式的压榨呢——每日打卡签到、强制汇报行程、严格考勤制度、末位淘汰机制……这些措施本意是为了提升执行力，但在执行过程中往往演变为毫无人性的压榨，而且还大大增加了工作负担，使原本应聚焦于客户沟通的时间被大量消耗在无意义的形式主义上。
久而久之，不仅老员工遭不住这样的监工，年轻一代的新员工更是容易引发逆反心理。
03
当“招不来”遇上“留不住”
难题无解？
一边是招聘启事挂了几个月仍无人问津，年轻人更看重未来发展与晋升机会，他们认为“每天拜访20家终端店”的工作模式缺乏成长性。
另一边是老业务员陆续离场，40多岁的老业务员能精准说出辖区内几十上百家零售店的老板喜好，却因不会操作智能巡店系统被降薪，就像让屠夫用手术刀，再好的经验也使不上劲。
当“招不来”遇上“留不住”同时发生，就像是一场双重夹击，让不少品牌和管理者束手无策。
但这道难题真的无解吗？
表面看，这是人力资源的困局，但实际上倒不如说是关于价值认同的问题。
年轻人为什么不愿入行？并不是因为他们怕辛苦，而是他们在追问：这份工作能否带来成长？是否有清晰的未来？
而老员工为何要退出？也不全因为薪资不高，既要又要的压榨谁能扛得住，系统要学、数据要报、流程要规范、还有弄不明白的小程序要操作，几十年的市场经验如今似乎已经价值归零。
于是，我们在市场上看到两种极端：
一些企业仍在沿用十年前的管理模式，靠高压考核驱动业绩，结果越是催促，人员流失越快。另一些企业则盲目追求“数字化转型”，忽视业务员的市场价值，导致人心疏离，执行力下降。
真正的出路，在于重新定义一线岗位的角色定位与发展路径。
在这方面，近年来部分领先企业已经开始探索新的留人路径。
比如，有品牌尝试建立“业务员成长档案”，记录每个人的成长轨迹、技能提升情况和贡献值，并据此提供差异化激励和发展机会；
也有企业推出“师傅带徒”计划，由资深员工一对一辅导新人，帮助新人快速融入并建立职业信心；
还有一些公司试点“区域承包制”，允许表现优异的业务员自主管理一定片区，在完成基本任务的前提下享有更高比例的利润分成，从而激发他们的工作积极性和自我价值认同。
这些做法虽说处于小步快跑的摸索阶段，算不上成熟打法，但已经释放出积极信号，它们共同指向一个方向：要留住业务员，先得把人当人看——要让他们被尊重、被看见。
毕竟，如今的年轻人早就不满足于“当一天和尚撞一天钟”的打工模式了。单纯的物质刺激可以吸引一时，但真正让人愿意长期扎根的，是那条看得见的晋升通道以及清晰明朗且可持续的职业规划，这才是“招得来与留得住”的破局关键。
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